La desigualdad interna de IAG

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International Airlines Group, el consorcio resultante de la fusión de Iberia con British Airways, se ha convertido en un grupo que podríamos definir como bipolar. Ambos socios están viviendo una coyuntura muy distinta: la aerolínea española cayendo en picado y la británica remontando el vuelo. Esta desigualdad interna de IAG ha provocado cierta tensión en el seno del grupo, que exige al socio español solucionar su problema. Los datos resaltan especialmente al analizar este último año. British pasó por problemas tiempo atrás pero tras la aplicación de un estricto plan de viabilidad, no exento de oposición por parte de su plantilla, ha conseguido enderezar la situación: el número de pasajeros por kilómetro aumentó un 5,2% llegando a 126.436 millones, incrementando también la cantidad de plazas ofertadas en un 2,5% e incluso el tráfico de carga. Por contra, Iberia descendió un 8,4% en esa relación pasajeros-kilómetro, fruto de la bajada de su oferta de asientos al 3,3% (en diciembre hasta el 6,1%). En suma, cerró 2012 con un retroceso de 49.663 millones de pasajeros por kilómetro e incluso el transporte de mercancías registró unn bajón del 12,8%. Si se analizan los resultados de IAG, encontramos que transportó 54,6 millones de pasajeros este año recién acabado, lo que supone un 1,8% más que en 2011 y un aumento del tráfico doméstico (o sea, en Reino Unido y España) del 9,9%, al cambio 11,9 millones de viajeros. Asimismo, la tasa de ocupación terminó en un 80,3%, es decir, 1,5 puntos porcentuales por encima del año pasado. Por regiones, prácticamente todas han mejorado con la excepción de América Latina, operada fundamentalmente por Iberia, que ha bajado 4,69 millones de pasajeros (un 1,7%). El problema es que esas subidas hay que ponerlas en el currículum de British solamente, mientras que los descensos se apuntan en el debe de su socia. Esta desigualdad interna en el seno de IAG ha llevado a la dirección del consorcio a exigir a Iberia que arregle sus cuentas. Aunque en realidad los números conjuntos arrojan un saldo positivo, éste podría ser mucho mayor si la compañía española funcionara adecuadamente. Ése es el origen del radical plan de viabilidad que la dirección de la aerolínea española puso en el tapete hace unos meses y que incluye medidas drásticas como la creación de una filial de vuelos low cost, Iberia Express, para operar las rutas no rentables (las de corta y media distancia), el recorte de itinerarios con América Latina que no compensen, la presentación de un gigantesco ERE que afectará a 4.500 trabajadores de todos los sectores de la plantilla y una bajada de sueldos. Se supone que el plazo para llegar a un acuerdo con los sindicatos termina la semana que viene.

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